名单排到第八个，光标停在剩下那一行。八个总监、十四个经理，都拉进了表。剩下那一行他没敢填：老板。上个月经营会，老板在第五分钟打断一位总监，说了句讲重点，后面四十分钟那位总监只念了三页数。这次内训八万块，二十三个人，他一个人排了两天。

你改的是下游，定标准的是上游

原因有三个。

一，你改的是下游。汇报的人学得再顺，决定他讲得成不成的，是听的那个人什么时候开口打断。上游不动，下游白学。

二，你已经在心里替他答过一次了：他不会改。这个判断没有任何依据，你连问都没问过。你怕的不是他拒绝，是你先替他做完了决定。

三，八万块买的不是几天讲授，是一个全公司都能照着用的标准。标准只能由拍板的人定，学员定不了，你定也不算，写不进会议纪要的标准，一个月就散了。

李文桢老师讲过一句：该改的那个人不在场，其他人学得越好，回去撞得越硬。

换一句称呼，再开一次口

一，别写他也来参加，写想请您把汇报标准定下来。同一件事，说法换了，角色就换了：一个是学员，一个是定规矩的人。

二，只请前半场，四十分钟。定三件事：一次汇报讲几页、先讲什么、什么情况下可以打断。后半场按标准练，他不用全程坐着。

三，让他开场讲十分钟，主题是他眼里好的汇报长什么样。录音整理成三行，打印出来贴会议室。以后谁汇报，就按这三行点评，不再凭感觉。

你不是怕他，是已经替他答过了

不是你不敢，是你在这家公司待久了，太清楚哪些话说了会冷场。这份分寸感平时是本事，这件事上让你替他把门关上了。

如果每次做这类安排，你都要先在心里替老板演一遍，那多半不是他不会来，是没人教过你这句该怎么开口。想细聊的可以来了解，趣抖传媒有一门专门讲内训怎么把老板请进课堂的课，也带过不少卡在同一处的培训负责人。你把内训预算、参训名单、关键那个人为什么没来说两句，我们先陪你看看卡在哪一步，再谈课要不要上。

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